Warum „Fehler sind hier willkommen“ allein nichts bewirkt, was die Forschung über das Lernen aus Fehlern weiß und woran eine Gruppe merkt, ob du es ernst meinst
„Fehler sind hier ausdrücklich erwünscht.“ Niemand meldet sich.
Du hast es am Anfang gesagt, freundlich und ehrlich gemeint: „Hier darf jeder Fehler machen. Fehler sind zum Lernen da.“ Dann stellst du die erste Frage.
Stille.
Zwei schauen in ihre Unterlagen. Eine setzt an, bricht ab und sagt: „Ach, ich weiß es doch nicht.“
Die Gruppe glaubt dir nicht. Und sie hat recht.
Das ist nicht unhöflich. Das ist Erfahrung. Diese Menschen haben in ihrem Berufsleben schon oft gehört, dass Fehler willkommen sind. Und dann erlebt, was mit dem passiert ist, der den ersten gemacht hat.
Eine Gruppe entscheidet nicht am Anfang, ob sie Fehler riskiert. Sie entscheidet es in dem Moment, in dem jemand den ersten macht. Alle schauen auf dich. Ein kurzes Stirnrunzeln. Ein „Fast“. Ein schneller Blick zu der Person, die es sicher weiß. Das reicht.
Danach ist die Gruppe fehlerfrei. Das Problem ist nur: Es probiert auch niemand mehr etwas aus.
Fehlerkultur ist deshalb keine Haltung, die man ansagt. Sie entsteht aus vielen kleinen Reaktionen, die eine Gruppe beobachtet und daraus ihre Schlüsse zieht. Der zweite Fehler im Seminar kommt nur, wenn der erste gut ausgegangen ist.
Die besten Teams machen mehr Fehler. Zumindest auf dem Papier.
Eine der überraschendsten Studien dazu stammt von Amy Edmondson von der Harvard Business School. Sie hat in zwei Krankenhäusern untersucht, wie Pflegeteams mit Medikationsfehlern umgehen. Ihre Erwartung: Die besten Teams machen die wenigsten Fehler. Das Ergebnis: genau umgekehrt. Die Teams mit der besten Zusammenarbeit meldeten die meisten Fehler.
Erst beim genaueren Hinsehen wurde klar, warum. Die guten Teams machten nicht mehr Fehler. Sie redeten nur darüber. In den anderen wurde geschwiegen. Und wo geschwiegen wird, lernt niemand etwas. Edmondson nannte die Voraussetzung dafür später psychologische Sicherheit: das Gefühl, in einer Gruppe etwas riskieren zu können, ohne bloßgestellt zu werden.
Fürs Seminar heißt das: Die Gruppe, in der ständig Fehler sichtbar werden, ist oft nicht die schwächste. Sondern die, in der am meisten passiert.
Wer Fehler machen darf, kann später mehr
Nina Keith und Michael Frese von der Universität Gießen haben 24 Studien zum sogenannten Fehlermanagement-Training ausgewertet. Dabei werden Lernende ausdrücklich ermutigt, Fehler zu machen und selbst Lösungen zu suchen, statt eine Schritt-für-Schritt-Anleitung abzuarbeiten. Ergebnis: Wer mit Fehlern lernen durfte, konnte das Gelernte später besser anwenden. Am deutlichsten bei Aufgaben, die anders aussahen als im Training.
Der Clou: Während des Trainings sieht die fehlerfreie Variante oft besser aus. Alles läuft glatt, alle kommen mit, der Ablaufplan hält. Der Unterschied zeigt sich erst später. Wenn die Anleitung fehlt und etwas Unerwartetes passiert. Also genau dann, wenn es drauf ankommt.
Wissen, wie es nicht geht, ist auch Wissen
Fritz Oser und Maria Spychiger von der Universität Freiburg in der Schweiz haben dafür einen schönen Begriff geprägt: negatives Wissen. Gemeint ist das Wissen darüber, wie etwas nicht ist oder nicht funktioniert. Wer einmal erlebt hat, warum eine Lösung falsch ist, versteht die richtige oft besser. Und schützt sich davor, denselben Fehler noch einmal zu machen. Ihr Buch dazu heißt übrigens „Lernen ist schmerzhaft“. Ehrlicher kann man es kaum sagen.
Wie wichtig dafür das Klima in der Gruppe ist, zeigen Gabriele Steuer und Markus Dresel von der Universität Augsburg. Sie haben das Fehlerklima in Mathematikklassen untersucht. Wo Schülerinnen und Schüler erlebten, dass Fehler normaler Teil des Lernens sind, gingen sie auch selbst konstruktiver mit ihren eigenen Fehlern um.
Je sicherer der Fehler, desto besser die Korrektur
Noch ein Befund, der erst mal unlogisch klingt. Brady Butterfield und Janet Metcalfe von der Columbia University haben untersucht, welche Fehler Lernende nach einer Korrektur am zuverlässigsten loswerden. Man würde tippen: die, bei denen sie unsicher waren. Falsch. Es sind die Fehler, bei denen sie sich ganz sicher waren. Die Forschung nennt das den Hyperkorrektur-Effekt, und er wurde vielfach bestätigt.
Der Grund ist die Überraschung. Wer sicher war und danebenlag, hört bei der richtigen Antwort plötzlich sehr genau hin. Für dich heißt das: Frag nicht nur nach der Antwort. Frag auch, wie sicher sich jemand ist. Und lös erst dann auf.
Gibt es überhaupt falsche Antworten?
Ich wurde mal gefragt, was ich sage, wenn jemand falsch antwortet. Ich fand die Frage erst mal komisch. Gibt es denn wirklich eine falsche Antwort?
Ich stelle im Seminar oft offene Fragen. Da erwarte ich keine bestimmte Antwort. Ich will wissen, was die Leute denken, was sie erlebt haben, wie sie etwas sehen. Wer so fragt, bekommt keine falschen Antworten. Nur unterschiedliche.
Und das ist vielleicht der größte Hebel für Fehlerkultur überhaupt: weniger Fragen stellen, auf die es nur eine richtige Antwort gibt. Denn wer vorne die Lösung im Kopf hat und fragt „Na, wer weiß es?“, veranstaltet kein Gespräch. Sondern ein Ratespiel, bei dem alle außer einer Person verlieren.
Natürlich gibt es Fachfragen mit richtig und falsch. Dafür sind die Abschnitte oben da. Aber viele Seminarfragen sind gar keine Wissensfragen. Sie werden nur so gestellt.
Und wenn bei einem Energizer etwas schiefläuft, spiegele ich das. Lustig, übertrieben, mit großer Geste. Und dann kommt immer derselbe Satz: „Ich übertreibe natürlich maßlos.“ Alle lachen. Auch die Person, um die es ging. Weil klar ist: Hier wird niemand vorgeführt. Hier wird höchstens die Trainerin albern.
Fünf Arten, eine Fehlerkultur in zehn Sekunden zu ruinieren
Sofort korrigieren. „Nein, das ist…“ Die Korrektur kommt, bevor der Gedanke zu Ende ist. Wer so unterbrochen wird, sagt beim nächsten Mal lieber gar nichts.
„Wer weiß es besser?“ Klingt nach Beteiligung. Ist aber eine öffentliche Rangliste. Platz 1 hat es richtig, Platz 2 hat es falsch. Die ganze Gruppe hat zugeschaut.
Den Fehler einfach übergehen. Freundlich gemeint, aber gefährlich. Ein Fehler, der nicht aufgegriffen wird, bleibt stehen. Und alle anderen lernen ihn gleich mit.
„Es gibt keine dummen Fragen“ und dann seufzen. Ein einziges hörbares Ausatmen macht jede schöne Ansage wertlos.
Nur Richtiges loben. Wenn nur richtige Antworten ein „Genau!“ bekommen, lernt die Gruppe: Hier wird belohnt, wer schon Bescheid weiß. Nicht, wer nachdenkt.
So entsteht Fehlerkultur wirklich
Zeig deine eigenen Fehler. Ein Rechenfehler an der Tafel, eine falsche Jahreszahl, eine Methode, die gestern in einer anderen Gruppe grandios gescheitert ist. Mir passieren im Seminar ständig Fehler. Und ich spreche sie an, oft mit einer Prise Humor. Wer vorne steht und entspannt damit umgeht, erteilt der Gruppe die Erlaubnis, es auch zu tun. Die Trainerin, die nie danebenliegt, ist für eine Fehlerkultur übrigens das größte Hindernis. Sie ist das Vorbild, dem niemand gerecht werden kann.
Interessier dich für den Denkweg. „Spannend, wie bist du darauf gekommen?“ In einer falschen Antwort steckt oft ein richtiger Gedanke. Und meistens hatte die halbe Gruppe denselben.
Sammle Fehler, nicht Personen. „Was sind typische Fehler bei diesem Thema?“ So wird über Fehler gesprochen, ohne dass jemand für seinen eigenen geradestehen muss.
Frag nach der Sicherheit. Vor der Auflösung kurz einschätzen lassen: Wie sicher bist du dir? Per Handzeichen, auf einer Skala, egal. Das nutzt den Hyperkorrektur-Effekt. Und es macht Unsicherheit zu etwas völlig Normalem.
Anonym, solange das Vertrauen noch fehlt. Antworten auf Zettel, eine digitale Abstimmung, erst Kleingruppe, dann Plenum. Am Anfang einer Gruppe ist das kein Ausweichen. Es ist eine Brücke.
Plane das Scheitern ein. Eine Aufgabe, die bewusst zu schwer ist. Ein erster Versuch ohne Anleitung. Ich sage dann oft: „Es muss nicht klappen. Dem Gehirn reicht der Versuch.“ Das entlastet sofort. Der Druck fällt weg. Der Lernvorteil bleibt.
Lade immer wieder ein. Einmal am Anfang zu sagen „Fehler sind willkommen“ reicht nicht. Ich fordere die Gruppe wirklich immer wieder dazu auf, etwas zu probieren und jede noch so merkwürdige Frage zu stellen. Den ganzen Tag. Einmal gesagt ist eine Ansage. Zwanzigmal gesagt und jedes Mal ernst gemeint, das ist eine Kultur.
Sorg dafür, dass sich alle getragen fühlen. Fehler riskiert nur, wer sich gut aufgehoben fühlt. Nicht nur bei dir, sondern auch bei den anderen in der Gruppe. Das ist keine Wohlfühl-Kür neben dem eigentlichen Lernen. Es ist die Voraussetzung dafür.
Trenne Üben und Prüfen. Wo gleichzeitig gelernt und bewertet wird, entscheiden sich die meisten fürs Absichern. Sag klar, wann ausprobiert werden darf und wann es zählt.
Was die Forschung trägt – und was nicht
Gut belegt ist, dass Fehler mit anschließender Korrektur das Lernen fördern können und dass sicher geglaubte Fehler nach einer Rückmeldung besonders gut korrigiert werden. Wichtig: Ein Fehler hilft nur, wenn er auch als Fehler erkannt und korrigiert wird. Ohne Rückmeldung kann er sich festsetzen. Wer sehr wenig Vorwissen hat, profitiert außerdem weniger und braucht mehr Anleitung. Die Studien zum Fehlermanagement-Training stammen überwiegend aus Software- und Technikschulungen. Edmondsons Krankenhausstudie war eine Beobachtungsstudie in wenigen Teams. Und Fehlerkultur heißt nicht, in sicherheitskritischen Bereichen einfach mal auszuprobieren. Dort gehören Fehler in die Simulation, nicht in den Ernstfall.
Fazit
Fehlerkultur lässt sich nicht ansagen. Sie entsteht in dem Moment, in dem jemand den ersten Fehler macht und erlebt, dass danach nichts Schlimmes passiert, sondern etwas Interessantes.
Die Gruppe schaut nicht auf deine Folie zur Fehlerkultur. Sie schaut auf dein Gesicht, wenn jemand danebenliegt.
Lust, das mit deiner Gruppe auszuprobieren?
Wie eine Lernatmosphäre entsteht, in der Menschen sich trauen, Fehler zu machen und daraus zu lernen, ist Kern von Gruppendynamik, Fehlerkultur und Motivation. Wie du Übungsphasen so baust, dass Fehler eingeplant sind und trotzdem Lernen bleibt, vertiefen wir in Gehirneffizientes Lehren.
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Passend dazu: Gruppenstart im Seminar, Aktivierung bei Erwachsenen und Jonglieren: Warum es gut für das Gehirn ist
Literatur
Aktuelle Studien
- Steuer, G., Rosentritt-Brunn, G., & Dresel, M. (2013). Dealing with errors in mathematics classrooms: Structure and relevance of perceived error climate. Contemporary Educational Psychology, 38(3), 196–210. doi.org/10.1016/j.cedpsych.2013.03.002 (Deutschland)
- Keith, N., & Frese, M. (2008). Effectiveness of error management training: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 93(1), 59–69. doi.org/10.1037/0021-9010.93.1.59 (Deutschland)
- Metcalfe, J. (2017). Learning from errors. Annual Review of Psychology, 68, 465–489. doi.org/10.1146/annurev-psych-010416-044022 (USA)
Grundlagenforschung
- Oser, F., & Spychiger, M. (2005). Lernen ist schmerzhaft. Zur Theorie des Negativen Wissens und zur Praxis der Fehlerkultur. Weinheim: Beltz. (Schweiz)
- Butterfield, B., & Metcalfe, J. (2001). Errors committed with high confidence are hypercorrected. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 27(6), 1491–1494. doi.org/10.1037/0278-7393.27.6.1491 (USA)
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi.org/10.2307/2666999 (USA)
- Edmondson, A. C. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28. (USA)